10月7日，保时捷在德国魏萨赫举行资本市场日，发布面向2035年的新战略。
相比新车型和技术路线，这次资本市场日更值得关注的是一组经营目标。保时捷计划把未来的盈亏平衡点降低至年销量20万辆以下，中期营业利润率重新回到10%至15%，长期目标为15%。与此同时，公司将进一步压缩产品复杂度和组织成本，把资源向911等高利润产品以及更高端车型集中。
这是一套明显建立在更低销量预期之上的经营模型。
2025年，保时捷全球交付279449辆，同比下降10.1%；营业收入362.7亿欧元，同比减少9.5%；营业利润则从上一年的56.4亿欧元降至4.1亿欧元，营业利润率由14.1%下降至1.1%。对于一家上市初期利润率长期处在两位数高位的豪华汽车公司而言，恢复盈利能力是更迫切的问题。
从销量增长转向降低盈亏线
保时捷此次战略调整的一个核心变化，是降低公司对于销量规模的依赖。
20万辆并非新的销量目标，而是公司希望建立的盈亏平衡线。按照2025年27.94万辆的交付规模计算，这条线比目前销量低了接近8万辆。
保时捷官方在资本市场日上表示，公司希望通过更加精简、快速和灵活的组织，以及更高效的流程，将盈亏平衡点降至20万辆以下，并特别指出这一目标建立在“非常保守的中国规划”基础之上。
这一变化与保时捷过去十余年的扩张路径完全不同。
Macan和Cayenne长期承担着扩大销量基础的任务。2025年，Macan全球交付84328辆，仍然是保时捷销量最高的车型；Cayenne交付80886辆。两款SUV合计占全年销量接近六成。同期911交付51583辆，再次创下该车型的年度交付纪录。
现在，保时捷并没有放弃Macan和Cayenne这样的规模车型，保时捷首席执行官Michael Leiters在资本市场日现场表示，公司希望进一步强化保时捷作为全球最具吸引力跑车制造商的定位。相比继续向更大的销量规模扩张，新的经营重点开始转向单车价值、产品结构以及成本效率。
车可以少卖，但需要卖得更贵
降低盈亏平衡点之外，保时捷给出的另一套方案是提高每辆车所创造的价值。
根据规划，公司未来将减少大约20%的车型版本，希望由此使单一车型版本的平均销量提升约30%。产品资源则更多向利润率较高的D/E级高端市场倾斜，保时捷还在研究一款定位高于Cayenne的SUV，并规划一套中置发动机超级跑车架构，为未来推出高于911定位的产品提供可能。
更直接的变化体现在价格和个性化业务上。保时捷计划通过更多高端车型以及定制服务，使顶部车型平均售价提高约20%，个性化定制业务销售额则计划扩大至目前的六倍。911也会继续推出更多高端衍生版本。Leiters同时确认，目前没有推出纯电911的计划。
这背后的经营逻辑并不复杂。当整体销量增长空间有限时，提高产品均价和高利润车型占比，可以减少公司对规模扩张的依赖。
与此同时，成本端也在同步收缩。保时捷计划中期减少40%的管理岗位，直接和间接人员规模中期减少25%，长期战略目标为减少30%。到2035年，保时捷计划削减约9000个岗位。未来车型的开发成本最高计划下降20%，销售和分销成本下降约20%，生产环节人员成本也计划进一步降低。
保时捷还将扩大与奥迪的平台共享。PPE和PPC等平台会承担更多集团协同功能，以降低研发投入和项目复杂度。
对于保时捷而言，这里面同样存在平衡问题。一方面，公司希望进一步提高独特性和单车售价；另一方面，又需要依靠平台共享、零部件通用以及减少车型版本来降低成本。如何在两者之间保持产品差异，将直接影响这轮调整最终能够释放多少利润。
中国市场的角色正在发生变化
相比裁员和产品调整，中国市场可能是这次资本市场日中更值得关注的变量。
2025年，保时捷在中国交付41938辆，同比下降26%，占其全球交付量约15%。保时捷官方将下降原因归结为豪华车市场环境以及纯电动车领域激烈的竞争。
这一数字与几年前已经有明显变化。路透社援引保时捷管理层信息称，本世纪20年代初，中国市场一度贡献保时捷大约35%的全球销量。未来几年，公司预计这一比例可能进一步降至10%以下。
更能反映经营思路变化的是Michael Leiters的表态。在资本市场日上，他表示：“A recovery in China is not in our plan right now”。即目前保时捷的经营规划，并没有把中国市场恢复增长作为基本假设。
这与过去几年豪华车企对中国市场的判断有所不同。过去，中国销量下降通常被视为一个需要通过新产品周期重新恢复的市场问题。现在，保时捷已经开始按照更保守的中国市场预期设计全球成本、产品和盈利结构。
换句话说，即便未来中国市场重新增长，对保时捷当然是增量；但在当前的2035战略里，公司需要先证明，即使没有这一增量，依然可以维持一个可持续的盈利模型。
豪华品牌开始重新计算规模
保时捷的变化并不是孤立发生的。
过去十多年，中国市场既为德系豪华品牌提供了销量，也贡献了较高利润，为全球研发、电动化以及新产品投资提供资金支持。随着中国豪华汽车市场竞争结构变化，这套模式面临重新调整。
对保时捷来说，最直接的选择是减少对规模的依赖。公司并没有给自己设定重新突破30万辆甚至更高销量的硬性目标，而是先把盈亏平衡点降到20万辆以下，同时依靠911、高端SUV、超级跑车提高平均单车价值。
这套模式能否成立，仍然要看接下来几年的执行结果。
首先是产品。保时捷需要证明，在市场结构变化后，911以及更高端产品依然拥有足够强的定价能力。其次是成本。9000个岗位的调整、平台共享以及研发费用下降最终需要转化为现金流和利润改善。第三则是规模与品牌之间的关系。如果不断减少产品复杂度、扩大集团平台共享，如何维持保时捷产品的差异化，同样需要时间验证。
对于中国高端新能源品牌而言，保时捷的收缩也不等于竞争已经结束。传统豪华品牌开始降低规模目标、提高单车价值、压缩成本，说明它们已经不准备继续用过去的方式参与竞争了。
保时捷把盈亏平衡点压到20万辆以下，本质上也是在承认一个现实：依靠中国市场增长和SUV扩张不断做大规模的阶段已经过去了。接下来它要做的，是把一家习惯了增长的公司，重新改造成一家即使少卖车，也依然能够维持高利润的公司。
如果这套模式成立，保时捷可能会变得更小，但未必会变弱；如果做不到，那么20万辆以下的盈亏线，就不再是一道安全线，而会成为它给自己留下的最后一道防线。（本文首发于钛媒体APP）
更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App